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长篇：挑战麦当劳变成非法集资乔赢梦断红高粱

http://www.sina.com.cn 2001年01月15日07:03 北京青年报

　　近日，“河南红高粱快餐连锁有限公司董事长乔赢被郑州市金水区公安分局以非法集资涉嫌犯罪逮捕”的消息见诸报端。据透露，乔赢案涉嫌金额高达4000多万元，目前此案正在审理中。至此，这个曾被国内200余家媒体连续报道，国外70多家媒体相继转载，美国三大有线电视网轮番“爆炒”，曾打算于2000年在世界各地开两万家连锁店，与麦当劳一决高下的中式快餐店美梦终于化为泡影。

　　-“羊肉烩面”变成红高粱模式

　　看一看北京“红高粱”曾经的菜谱，与其他餐厅并没有很大不同，很难想象乔赢当初是如何在其中经营自己“中国麦当劳”的理想。不过，“红高粱”确实红极一时，1995年4月25日在郑州二七广场“红高粱”快餐登场亮相。开业后，这个不足100平方米的弹丸小店日营业额从2000元逐步上升，不久就冲破了万元大关……7家分店从开始东借西凑的44万元启动资金滚动到500多万元，时间只用了短短8个月，那时“200万元对我来说是很轻松的事情”。钱滚滚而来，其膨胀速度超出了乔赢的心理预期。“山河一片红”的大好形势使得乔赢确信：自己摸索出了一个成功的模式。这是一个快速成功的经典———在筹办第一个快餐店时，乔赢白手起家，全靠朋友相助。他在北京开店时，其资产表上的净资产还是零。可是，他花费了极小的代价，造就了一个全世界都知道的品牌。这与花费数亿元巨资取得中央电视台为期一年标王的大企业相比，“红高粱”造势的效率是前者的几万倍。

　　成功来得太猛，乔赢的理想也迅速放大。就像当年史玉柱的巨人大厦从原本设计的合理层高一直蹿升到80层，乔赢此时认定自己在7家店的成功可以在更大范围内复制下去。乔赢执意来到北京，而且一安营扎寨就扎到了全北京房租最惊人的一个地方：距麦当劳王府井店22米的王府井入口处，日租金为每平方米近7美元。这个别人认为是“自杀价”的价格，乔赢却咬定是“广告价”：“哪怕我一年亏100万元，我占住了这个要地，相当于做了一个1000万元的广告！”

　　广告效应使得“红高粱”一亮相北京即宾客盈门。那么高的房租，在北京的第一年仍然有利润。乔赢由此更认定这是个成功的事业，再加上满腔的热情，1997年一年的时间，“红高粱”在全国20个城市铺开了。但他没有想到的是———人力跟不上，现金流紧张，管理失控，种种问题接踵而来，乔赢疲于招架。重负之下，他赶紧找来研究连锁的专家出谋划策，得到的答案是：规模还不够大，连锁的规律就是要快速扩张，这样才能降低成本，增加利润。在一片“复制、复制、尽快复制”的催促声中，乔赢的步子一步比一步迈得艰难。在8家店的时候，“是真赚钱呀”；在20家店的时候，他发现自己的利润几乎看不见了，原来赚的钱差不多又填进去了；硬做到40家的时候，就背了一身债。

　　-“红高粱”暗恋互联网

　　与“红高粱”传遍全国的故事相比，乔赢在新的经济环境下对中国快餐业的考虑鲜为人知，但这里包含了乔赢二次创业的野心。

　　乔赢与台湾著名快餐企业“大成永和”董事长韩家宇的谈话中，创造了一套理论，认为餐饮业也经历了三次革命。第一次是叫“烹饪文明”。他说，“其实每一次餐饮的革命都是跟它的产业革命相联系的。比如说第一次全球的产业革命是农业文明，那个时候中心是在东方———中国。那一次的餐饮文明最主要的是代表手工文明，是手工制作。第二次是工业革命，这个时候带来餐饮业大变化的是快餐业的出现，像麦当劳、肯德基实际上是工业文明的产物，它跟我们的烹饪文明有一个根本的不同。我们那个时代的烹饪文明就是靠手艺生产的，品种比较多的，慢吃慢喝。第三次就是现在的互联网文明带来的餐饮革命。这个时候的餐饮，我们就称为电子商务化，就是数字化餐厅将出现在全球不同的国家，也将风靡全球。这是一个大的变化，他认为这是三次革命。”

　　餐饮业B2C被认为是最难实现的，但乔赢却认为是最有前途的。小批量、多品种，中餐先天的特点使得面向最终消费者的餐饮电子商务会有很大的市场。问题在于，餐饮业普遍的信息化程度较低。经过和餐饮界诸多同行的探讨和调研，乔赢决定，先做餐饮业B2B的第三方采购平台，降低餐馆的成本，然后再做B2C。

　　中国300多万家餐馆，盈利的不足40%，已进入微利时代。而且餐饮业一向是“买不出利就卖不出利”，如今从原料供应基地到给餐馆提供配送的小商贩之间，价钱能翻几倍甚至几十倍，灰色收入更是公开的秘密。只要能想出办法来改革供应链、降低他们的成本，餐馆就很乐意接受。而供应链的改善靠单独一家餐馆是不可能做到的，要改变，就得联盟，联合起来采购。1997年的时候，乔赢曾和内贸局一起联合了100家餐饮企业，想搞统一采购，因为当时电子商务还处于空谈阶段，此事不了了之。等到电子商务已进入操作阶段，乔赢想，自己的想法不是可以实现了吗？

　　在搞电脑出身的前辈面前大谈电子商务，这里折射出乔赢做事的风格。与“红高粱”前期造势的情形不同，这一次，没有人前来捧场。

　　-民营企业家“明星变流星”

　　20世纪70年代末的二十多年以来，对于中国民营企业来说，无疑是个遍布希望又遍布悲剧色彩的二十多年。这二十多年中，中国的民营企业起落沉浮，走过了一条坎坷曲折的发展道路，与此同时与企业的命运紧紧联系在一起的中国民营企业家个人的命运也经历了大起大落和衰衰荣荣。从巨人、三株，到联想、四通，从中国第一个个体户年广九到史玉柱、姜伟，到柳传志、张瑞敏，莫不如此。1995年评选出“中国十大民营科技企业”，至少巨人、飞龙、希望等不复往日辉煌；10年前首届20名“全国优秀企业家”依然潮头不倒的寥寥无几。

　　人们注意到，与几年前民营企业家对自己和企业的大肆炒作不同，他们进入了“检讨与反思”时期。沈阳飞龙的姜伟被记者总结出“二十大失误”之后，他索性现身说法———“综观世界企业发展的历史，突然停下来解决自身问题的，寥寥无几。因为企业最怕停下来。4年来，飞龙作了全面转型和创新。飞龙的休整是符合国际潮流的。”他甚至把飞龙的失败与哈福商学院的教学案例比较。“1999年6月份，我会见了中国第一批到美国念MBA的学生。他们说：问你一个问题，你对MBA有什么深层次的研究？我说没有。他们说，让你蒙上了。我们在MBA学四年，第三年有两个星期，老师不让做记录，上了两个星期的课，讲的是失败的企业、转型的企业、不顺利的企业，你要通过不同的渠道向社会报道你能够报道的消息。只要社会没有沉默，企业是永远有生命力的。企业最怕的是被社会所淘汰，就是说社会已经懒得去议论你的时候，你的企业必须更名，不用去再造了。”可惜姜的这番检讨并未被大众接受，有媒体称：“姜是最没有记性的反省者。”

　　相比之下，“巨人”史玉柱和“爱多”胡志标的反思倒更像商学院的教材。史玉柱对记者说，“一段时间我思考着这样一个问题，就是为什么许多民营企业发展到一定时候，创业时的激情就消失了，开始了窝里斗，像我们巨人效益好一点，结果吃大锅饭比国有企业还厉害，有人不再考虑为企业做贡献，这个在1994年上半年非常明显，开始我想从美国企业中找经验来解决这个问题，但失败了。美国管理模式不同，人家职业道德感非常强，比如说上班时间从不打私人电话，因为他们认为上班的时间是被企业所买下来的，我们做不到。后来我研究，这种问题在国内则有相当普遍性，一批民营企业都有这个过程，正如民营企业许多都进行了二次创业一样，‘四通’、‘联想’都已经涉及到这样的问题了，但真正做起来的很少。”

　　对于“爱多”，则被总结为“偶然的成功，必然的失败”。从最浅表的层面来看，爱多输在急躁冒进上。人们很容易将秦池等企业失败的教训套在爱多身上，也很容易将“标王”与爱多的失败联系起来。但这些问题总的来说，都与企业的发展战略有关。事实上，胡志标本人也最终承认，如果让他再作一次选择，他会选择一条稳健的发展道路。爱多与秦池和巨人等企业所犯的错误都是相同的，那就是将偶然的成功当成必然的经验，忽略企业发展的基本规律。胡志标当初靠在广告上敢于投入取得成功，史玉柱也是靠着仅有的4000多元钱背水一搏创立起巨人的品牌。问题在于，这些企业在成功以后，都将这些偶然的东西上升为必然的规律，认为在中央台或者市场上开进一台桑塔纳，就能开出一台奥迪，而完全忽视边际效应的问题。

　　-民营企业面临第三次创业

　　耳闻民营企业家的反思，又目睹“红高粱”的轰然倒地，人们在想，中国老板为何总是“明星”变“流星”？为什么中国的民营企业总是长不大？

　　在昆明民营经济交易会上，一位来自北京的民营企业家对记者说，很多民营企业家之所以被淘汰，是由于他们知识层次低，缺乏远见卓识。全国工商联在国内21个城市进行的一次抽样调查显示，有70%左右的民营企业主竟然不懂财务报表，90%以上的民营企业主不懂英语和计算机，大多数民营企业主甚至不读书、不看报，更别提钻研管理理论，进行知识更新了。

　　国务院发展研究中心副主任陈清泰说，中国的民营企业在政策夹缝中创业，在社会歧视、政策不平等、融资渠道不通畅、市场秩序不规范的环境中成长，其活力令人钦佩。但中国民营企业还是企业中的弱势群体，处于成长期，需要努力提高自身素质。

　　企业股权的再改造和真正到位被民营企业界共识为“第三次创业”的核心之一。被《福布斯》杂志评为中国内地最成功50位商人第二名的刘永行，现在最头痛的事不是分权而是分股。希望集团现在的产权还很集中，除了“新希望”是上市公司，有一些流通股外，其他的产权都是单一的。但这对企业的长远发展未必是好事。另一家民营大企业万向集团的董事会主席鲁冠球日子相对轻松些。万向已经在企业内部实行了员工持股制度，鲁冠球作为公司的决策者不直接参与经营活动。他说：“在企业规模小的时候，决策者、经营者与资本持有者三者合一是可以的，但是在企业壮大了以后，管理方式必须变革。在分权之后，适当的分配股份可以起到激励作用。”

　　经济学家指出，我国民营经济的企业制度发展方向，往往首先向现代的家族制过渡，在这个过程中逐步淡化家族色彩，并最终过渡到现代企业制度。现代的家族企业制，也注意参股，股权的多元化，管理的规范等。这种现代家族制通常是与现代市场经济相适应的，是更接受规范的现代企业制度的。全世界的家族企业，都是通过上市、走股份制来改变自己，从而走上了现代公司制道路，中国也不会例外。

　　根据最新出版的中国社会科学院《1978-1998中国民营企业调查报告》显示，由于各种原因，中国民营企业的自然淘汰率相当高，从改革开放至今能够存活下来的只占总数的20%～30%。与其在整个国民经济中半壁江山的地位不相符的是，民营企业远未成熟，真正在市场经济环境下具备竞争实力的大企业数量有限，还需要一番“脱胎换骨”的改造。 (记者王岩)