曾经沦为我省轻工系统头号亏损大户的黄岩罐头集团有限公司，2000年税利突破4000万元，一跃为黄岩区最大的税利大户。

　　从亏损大户到税利大户，“黄罐”是如何实现了跨越式发展的？有人分析说，晓冬(指“黄罐”总经理吴晓冬)运气好。从世界范围看，作为罐头主要生产国的日本、西班牙近几年大幅减产；从国内范围看，近几年柑橘产量不断增加，橘价长期在低谷徘徊，罐头企业生产成本降低。

　　但是，最好的行业也有企业倒闭，最差的行业也有企业崛起，难道这仅仅靠运气或机遇吗？企业发展的决定性因素是内因，决定“黄罐”逆境崛起的主因是来自企业内部的三大动力———

　　动力之一：制度创新

　　困则思变。1995年，累计亏损达4760万元、资产负债率达118%的“黄罐”被列为省现代企业制度改革的试点单位。

　　亏损特别严重的方山下分厂首先以个人财产抵押的方式被租赁，使近十年都处于亏损的这个分厂第一次出现了盈利。随后，“黄罐”的决策者大胆地进行产权制度改革，对一、二、三分厂采取股份合作的办法进行改制。当时，国有产权制度改革在黄岩还是首家，没有现成的经验可以借鉴。而且由于多年亏损，职工收入和资金积累十分有限，对入股“心有余而力不足”。针对这种情况，他们加大企业经营骨干的风险责任和激励机制，要求骨干持大股，并规定股东会实行一人一票制。骨干持大股后，职工们入股的积极性也开始高涨：有的把家中祖传的房屋卖掉来投资入股，有的甚至连夜打电话到国外叫亲戚汇款来……这样，一、二、三分厂顺利完成了改制。到去年下半年，“黄罐”十个分厂均完成了改制。

　　改制后，职工劳动干劲、工作效率和关心企业的程度都起了很大的变化。过去，职工在车间打扫卫生直接用自来水冲洗，耗水量很大，现在都是先用扫帚打扫后再用水洗，这样可以节约很多水。过去车间的电灯长年开着，现在职工只有在看仪表时才开灯，看毕随手关灯。据统计，与改制前相比，水耗降低50%，电耗降低25%，原材料消耗降低25%。

　　制度创新，激活了“黄罐”。改制后的第三年也即1997年，实现销售收入1.23亿元，实现利润178万元，一举扭转了连续多年亏损的局面。

　　动力之二：技术创新

　　改制基本完成后，“黄罐”更加注重技术的创新，真正把科学技术放到了“第一生产力”的地位。1997年，他们在原有500吨冷库的基础上，投入400万元，新建了速冻食品车间，开发速冻橘片，当年获利30万元。制罐分厂在市场调查中发现，近年来罐头产品的半成品及成品罐头需要大容量的包装，他们立即成立了攻关小组，解决了印、浇工艺及焊缝等问题，成功研制出了容量较大的空罐，解决了大容量罐头的出口包装问题。

　　去年上半年，制罐分厂投资1200万元引进了三条代表当今世界制罐先进水平的生产线，并对老设备、老生产线全部实行改造，年生产能力大增，可达1亿只，成为目前中国制罐生产能力最强的企业之一。目前，“黄罐”又从日本引进了6条果冻生产线，准备开发果冻系列产品。他们还引进了9套自动分级机、9套低温杀菌机等先进设备，每个分厂的酸碱流槽拥有量从1台增加到3台。据统计，这几年“黄罐”年均投入1000万元用于技术改造。

　　为更好地开展技术创新，他们每年都邀请日本食品业的博士到该企业进行技术指导。这几年，每个分厂引进的大中专毕业生均有10多人。为进一步激发技术人员的创造性，最近，“黄罐”又在商量有关“技术入股”的问题。

　　通过技术创新，“黄罐”新产品开发能力大大增强。他们先后开发了“梦之果”、“外婆桥”等系列产品。针对当前国际市场对罐头包装多样化的要求，又开发了两片罐生产，为糖果、鱼类等产品带来了全新的包装，很快占领了国际市场。通过技术创新，“黄罐”的生产规模和生产能力大大增强：1998年，生产量已达2.3万吨，位居国内同行第一；出口量达1.9万吨，也居全国同行第一，成了名副其实的全国“第一罐”；1999年，生产量达2.7万吨，被日本罐头协会会长加里信夫喻为“世界最大的橘罐加工厂”；去年，生产量已接近5万吨。

　　动力之三：管理创新

　　作为一家有40多年办厂历史的老国有企业，“黄罐”也曾有很多弊病：富余人员多，生产效率低下等。如何进行管理创新，实现管理的升级，从而达到现代企业所要求的管理标准呢？

　　管理的关键是管人。“黄罐”原有职工1300人，非生产人员就占了60%，效率低下与庞大的支出形成强烈反差。为了达到减员增效的目的，他们以制罐分厂为试点，实行机构精简，人员重组，逐级聘任，择优上岗。该分厂人员从原来的180人减到120人，仓库保管员从原来的20人减到7人；6条生产线合并为3条，脱产的工段长从原来的18人减到3人。减员后，工作效率明显改观：原来空罐班的日产量只有5500套，现在提高到9000套；生产成本明显降低，每个月仅节约电费就达3万元。

　　以制罐分厂为试

　　点，“黄罐”全面推开用工制度改革，精简了1／3的职工，公司管理人员从原来的80人减到50人。同时，他们大胆打破了原有的分配制度，建立了“岗位结构工资制”，以劳动技能、劳动责任、劳动条件和劳动贡献为基本要素进行评价考核，拉开收入档次，较好地激发了员工的积极性，从而在全公司建立了“上岗靠竞争、工作靠本领”的激励机制。

　　制度创新、技术创新和管理创新像三台强有力的发动机，驱动“黄罐”不断前进。面对新世纪开局之年，“黄罐”正着手抓两件事：一是对总厂进行股份制改造，从而彻底地完成改制；二是建好投资1.5亿元、占地250亩的食品罐头工业园区，从而建立现代化的花园式新厂区。(通讯员陈小波)

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