“外来和尚好念经”——这句话，是许多人对“晨鸣”取得成功的第 一个反应。

　　“晨鸣”将停产企业盘活后，一些地方政府推广他们的经验。武汉市去 年就在企业界开展了“外学邯钢、内学晨鸣”活动，襄樊市也将襄樊晨鸣公 司树为管理样板。目前，前往赤壁晨鸣公司学习的人也不少。

　　造纸是一个传统行业，技术上并无很多“高、精、尖”。面临纷至沓来 的“取经”队伍，“晨鸣”毫无保留，敞开大门让人们参观。

　　考察一番后，许多企业管理者说：“晨鸣管理严、机制活，经验好是好，但学不了。”问及原因，答曰：“他们是外地人，外来和尚好念经嘛！”

　　这番话似乎有一定道理。

　　赤壁晨鸣公司合资前有1100名职工，除100人在厂留守外，其他近千人下岗。下岗职工经常围厂领导堵市政府门，要求政府安排工作。合资后，“晨 鸣”需要700多人上岗。在招聘录用时，有人却不愿上班了，主动提出与企业 脱离关系。他们说：“山东人与我们不熟，不会买我们的面子。再说，在他 们手下上班太累。干脆‘买断’走人算了。”

　　就这样，260多人与企业办理了“买断”手续。在很短时间内，“晨鸣”解决了多年难以解决的“人员过多，人浮于事”问题。

　　附近有一家工厂，只需用1100人，但全厂却有1800个正式职工。该让谁 回家呢？厂长十分棘手，他说：“在一起工作了10多年，都是熟人，让谁回 家都难，抹不下面子。”还有人为厂长担心：“现在当企业领导的，哪个没 有一点问题、没有一点把柄让别人捏着。他想让别人回家？说不定别人先去 告他一下，别人没下岗，他自己倒先下了课。”

　　在武汉晨鸣公司，“外来和尚”的优越性更为明显。

　　作为40多年的老厂，汉阳造纸厂的人情网、关系网可说特别复杂。有人 作过统计，该厂最大的一个家族共有63人在厂里工作。厂里的“关系”加上 “上面”来的“关系”，造就了大批“白领”。高峰时期，该厂4000名职工 中有近千名行政管理人员，坐满5幢大楼。

　　在这种盘根错节的环境中，厂长要处理任何一个违纪人员都十分困难。 1996年的一天，汉阳造纸厂领导班子讨论后作出决定：车间上班不准吸烟。 违反者，工人罚款，干部免职。第二天，一个车间主任就当班吸烟。厂长说： “应严肃纪律，免职。”话音刚落，分管这个车间的副厂长就开始说情： “他是我的人，能不能让他写个检讨，下不为例。”经讨价还价，这个车间 主任降为副主任，仍主持工作，一个月后恢复原职。

　　山东人来后，情况有了变化。1998年元月的一天，总经理陈洪国刚上任，他与原厂长、现任书记冯长楚一起到厂区检查。在检查过程中，冯长楚批评 了一个中层干部几句，这个中层干部对冯大嚷起来。站在旁边的陈洪国一脸 冷峻地说：“你被免职了，明天到车间去切草。”尽管这位干部气得大叫： “我要上吊！”但他并没有自杀，最后选择了自动辞职。

　　“晨鸣”控股汉纸一个月内，有近150个行政管理人员充实生产一线，办公楼空出了3栋多；以往的原料采购公认是块“肥缺”，为数170多人的采购 队伍大多数有“后台”。“晨鸣”一下子将其减至60余人，多出来的人均被 调去当门卫、巡逻员、保洁员。

　　可以说，原任厂长多年想做而做不成的事，“晨鸣”在一个月内做成了。为什么？武汉晨鸣公司原料采购部长、从山东过来的王海东说：“我们从山 东到武汉时，眼前一抹黑，谁都不认识，没有关系网，所以对什么人、什么 事都敢下手。”

　　没有“关系网”、“人情网”的束缚，确实给管理带来了方便。

　　原汉纸副厂长张汉平，现在晨鸣汉南分公司担任总经理。在主管这家公 司初，他大刀阔斧“砸三铁”，将所有职工的身份变成了合同工，拉开分配 档次，并搬了大批原干部的“铁交椅”。在此过程中，原来的一位厂级干部 被调任保卫科长。此人心里不舒服，挑动部分职工闹事，将厂大门封堵了， 并要动手打张汉平。

　　这件事在当地引发了很大风波，最后以这位干部被降职为门卫、继而自 动辞职告终。在此过程中，当地政府主要领导没人批评张汉平。据说主要原 因是：“人家是外地人，到这里来投资，我们不便干预。”

　　事后，张汉平认为：“国企原来的人事、分配、用工制度不突破，企业 肯定死路一条。但改革就会损害部分人的既得利益，会引起不满，作为企业 负责人必然面临巨大压力。”他说：“我若是在汉南土生土长的，很可能顶 不住。”

　　但是，从山东只过来了20来人，湖北这4家企业主要还是靠本地人员管理。目前，这些企业事事有人管，人人都管事，“本地和尚”为何也敢“念经” 了呢？

　　对这一问题，赤壁晨鸣公司办公室主任赵秋香说：“说不怕得罪人，那 是假的。但是，假如我若不执行，就可能被下课。”

　　是和尚，就得念经。激发干部的责任感，应该说是“晨鸣”传授给湖北 企业最重要的“真经”。(本报记者卢平川)