走专业化、规模化之路已被公认为中国律师业发展的一个明确取向，但关键在于该怎样走。在这方面国浩律师集团堪称第一个吃螃蟹的人。作为全国首家也是目前惟一一家跨地区的大型专业化律师集团、司法部“强强合作试点”，自它成立之时就备受关注，当时国内外不少媒体甚至冠以“中国律师业航空母舰”、“中国律师界巨无霸”等名词。经过近3年的尝试运作，“螃蟹”的滋味究竟如何？记者近日走访了国浩律师集团事务所理事长兼国浩律师集团（北京）事务所主任、北京市青联委员张涌涛。

　　1998年，北京张涌涛律师事务所与上海万国律师事务所和深圳唐人律师事务所一起组建了国浩律师集团事务所。当被问及几年来的感受时，张涌涛说：“压力太大，自己的心情总是战战兢兢，如履薄冰。”接着他谈起了国浩两年多来的历程。

　　国浩成立时，同行们都很吃惊，为什么3个当时在各自专业领域里都做得很不错的律师事务所要放弃不少既得利益跨省合并呢？还有人怀疑我们是否在“作秀”？的确，我从只身创建个人律师事务所到1998年发展到了三四十人规模的金融专业所是很不容易的，但我感到个人的力量毕竟是渺小的，要想进一步把业务做大、做深，恐怕还要选择联合之路。创立于1993年的万国所是首批组建的证券专业合作制所，同年成立的唐人所则是以公司法律业务为主的合伙制所，两所业务均十分出色，它们各自的主任吕红兵和李淳也深感联合是方向。当然，我们3人下决心放弃自己原有的品牌去组建一个新的集团也并非易事。经过几个月的反复磋商，3个不同体制、不同专业方向的所于1998年6月统一成了相同体制的合伙制律师事务所，并统一更名为国浩律师集团（北京）、（上海）、（深圳）事务所。当时我们和司法部商量用3年的时间完成试点工作，目前看来，我们按自己的既定方针，按部里的要求取得了试点的初步成功。

　　集团制的实践大体可分为三个阶段：第一阶段是从成立至1999年4月，这期间是改名改制的过渡期，但暂不统一财务，并着手统一企业文化和形象、统一管理。第二阶段是从1999年4月至去年4月，是新旧财务过渡期，组建了金融、证券、公司3个专业委员会，委员会主任分别由原发起所的3名主任兼任。在管理方面，3所共选出12名理事组成集团理事会，每年决定重大事项；理事会再选出5个人组成常务理事会，决定集团日常事项。第三阶段是从去年4月至今，集团在业务、财务和行政管理方面已全部统一，并设财务总监和行政总监对各所实行纵向公司化管理。此外，年底按各专业委员会纵向考核分配，各专业委员会完成成本之后还有奖金。

　　国浩近3年的试点取得了初步成功，这与司法部和京沪深三地司法局的大力支持是分不开的。集团规模化作业降低了风险与成本，业务的专业化使得大客户主动找上门来，各专业业务在全国均居于领先地位，如金融业务现已担任了八九家银行总行的法律顾问，证券业务方面共参与了一百多家上市公司的证券发行上市，公司部也承担了包括军队武警与所办公司脱钩等大量国家级项目。今年我们又新成立了知识产权与电子商务委员会，电子商务研究目前在国内处于领先地位。

　　国浩在组建大型专业化律师事务所方面已初步取得了一些经验。张涌涛认为国浩应该算是股份制大型法律服务公司的架构，可目前律师法对此尚无规定。另外国浩在管理上也存在一些不足。但作为国内首家律师集团，我们有幸参与了我国律师体制的改革和创新，这是我们的收获与财富。当然我们在某些方面也要牺牲或暂时放弃一些名利及商机。我们确信，在司法部的监督管理下，经过国浩人的努力，这一试点工作将会取得进一步的成功。

　　采访不知不觉中已过去了两个小时，张涌涛律师最后向记者表示，国浩不愿做什么律师界的“航母”，只想踏踏实实地为探索中国律师业发展之路做些力所能及的小事。如果确实能为探路做些事情，即使个人名利受到一些损失，也是值得的！ （本报记者于澄）