从偏居汉阳到过江连锁，从江汉路“银地带”到新武展“金地带”，从小型百货商场到集商业、展览业、旅游业、外贸业于一体的大型上市公司，成为武汉商界巨头之一。

　　汉商集团，如何由弱变强，超常发展？

　　集团党委，如何参与谋划，共襄大计？

　　“交叉任职”———党政同拉一辆车

　　汉商人说，企业扩张壮大除了得益于改革开放的大环境，还在于有一个善抓机遇、勇于创新的领导班子。

　　党政“交叉任职”是汉商摸索出的一条新路子。党委书记魏汉华兼职副董事长，董事长张宪华同时任党委副书记，行政领导也多为党委委员。

　　“交叉任职”为的是避免企业常见病：董事会形同虚设，党委会有位无为，职代会专讲福利，总经理容易越位。

　　汉商每次重大决策，党委都要充分调查，并参与最后决策。

　　1996年，汉商兼并武汉商贸城，人称“蛇吞象”。商贸城8000万元的债务、1700多名职工，曾让一些市属商企望而却步。

　　急需扩张的汉商党委带中层干部多次现场考察，分析论证：另建一个同等规模的商场，需要3亿元，2年多时间；商贸城地处汉口寸土寸金的江汉路，汉商可借此宝地跨江发展。

　　所谓“汉商过江，好事成双”，191天建起的汉商汉口商城，一年实现销售2.3亿元，当年赢利。

　　1993年，21世纪购物中心开业，标志着汉商在极具发展潜力的武汉西大门安营扎寨。

　　按集团最初设想，打算在此建一座集购物、餐饮、娱乐多功能于一体的高层建筑。党委没有急于表态，而是深入现场、深入干部群众调研论证，结果认为按国际流行模式建一家超市更合适。

　　集团采纳了党委的建议，只建大跨度、钢结构的一层平面式购物中心。事实证明，此举对引进法国家乐福极为重要。

　　党委书记魏汉华算了一笔账：1992年买地仅花500万元，如今租给家乐福一年坐收600万，加上汉商的21世纪购物中心年销售近2亿元，“西大门”已成汉商重要的经济增长点。

　　股份制改革，兼并6家企业，斥巨资进军会展业……汉商每迈出重要一步，党委都积极参与决策，“交叉任职”从领导体制上把班子成员紧紧拧在一起，同拉一辆车，同奔一条道。

　　“卸磨养驴”———制度无情党有情

　　都说干部上去容易下来难，汉商却善于给领导层做减法。仅去年，中层及以上干部降职6人，免职14人，调整44人次。

　　“利润末位淘汰制”，是调整经营公司干部的铁杠杆。电讯公司经理朱佳平，连续三年家电卖全省第一，去年面对家电全行业亏损，利润指标没完成，被降职为副经理。80年代末高建民任金钟部副经理，因业绩平平被调至财务部门当会计；高建民“卧薪尝胆”苦学知识，1996年，汉商兼并武汉商贸城，她揭榜上任汉口商场日用化妆品部主任，连创佳绩；1998年，金钟公司经理被末位淘汰，高建民任金钟公司经理，当年扭亏为盈；今年，她被调至针织公司，1—5月针织公司利润增幅列各经营公司之首。

　　末位淘汰无情的同时，对年迈老臣，党委则提出“卸磨养驴”。王新平等几位汉商功臣，年老体弱，党委决定放个闲职，把他们养起来。没想到他们千方百计找市场，从今年3月至今，把汉商闲置6年的写字楼租出去了三层，收租20余万元，并用资产置换的方式赚回两部电梯。

　　融合“移民”———千条心结一条心

　　汉商颇多“移民”，2900名员工80％来自被兼并企业，顺口溜代表了他们的复杂心态：

　　“年龄四十上下，身体不好不差，岗位没有着落，心里七上八下。”

　　每一次兼并，都是一次企业文化的大融合。

　　1996年，武汉商贸城被兼并，1700多名职工很多人担心沦为“二等公民”。

　　集团党委及时举行两个月培训，突出主题：同心同德，共建汉商；并宣布政治地位平等，待遇政策同享。

　　融于汉商的职工后来改了顺口溜：“年龄四十不大，正是干事年华，同心共建汉商，何愁贡献不大。”

　　两家人合为一家人，千条心结为一条心。原商贸城职工正式上岗时，场面感人：有人打的赶来，有人顾不上吃早点，有人患感冒仍冒雨上班。虽分布三镇，应到岗的1200多人全部准时上岗。

　　正是依靠这些“移民”，汉口商场实现当年兼并、当年改造、当年还贷、当年创效，被市委市政府誉为资产重组成功的典范。记者王永芳 通讯员陈九鹏

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