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四通新浪英特尔总裁中央电视台对话全文(下)

http://www.sina.com.cn 1999年11月8日 05:37 新浪科技

  (贝:英特尔公司总裁克瑞格-贝瑞特 段:四通集团董事长段永基 王:新浪网总裁兼首席执行官王志东 主:主 持人陈晓楠)

  主:首先我还是想问贝特瑞先生,就是您的前任葛鲁夫先生写了一本很著名的书,叫作《只有偏执狂才能生存》,刚 才您也用到了这个书的名字,那么他在这本书里反复强调了一个观点,就是战略转折点,那么您这次到中国来,就是宣布In tel现在的战略也有了一部分的转移,就是从芯片的供应商转到网络建筑模块的供应商,这是不是也是一个很重大的战略转 折点呢?

  贝:我想这确实是个战略转折点。因为多年来个人计算机是信息技术变化的推动力,而现在互联网是这种推动的力量 ,因此,在推动力量有大的变化的时候,这就几乎等于一种战略性的变化,或者是一种战略性的转折点。我想这是一个大的变 化,人们谈互联网经济以及互联网经济以多么快的速度发展,并且互联网经济怎么影响到世界上的每一个公司,这些讨论就意 味着这是个很大很大的变化,这也就是所谓的战略转折点,每一个人都必须接受这些变化,并且适应这些变化。

  主:我想知道在做出这样战略转折的时候,您觉得最重要的是依据什么东西呢?

  贝:做出这种变化的推动力量就是,如果你不做出这种战略性变化的话,就没有你们的企业,就会破产,你就会受到 威胁,如果不考虑到新的技术的话,就会破产,就会受到威胁,可以往回想一想吧,在发明电话的时候,当时就是一个战略性 的转折点,因为它改变人们交流沟通通信的方式,在出现电的时候,在电动机出来以后,它实际上改变了整个工业的面貌,造 成很大的变化,让你不得不适应这种变化,使你不能再按照以前的方式继续下去的这种变化,这就是一个重要的战略转折点。

  主:英特尔公司以前做出一次很大的战略转折的时候,可以说是在产品走投无路的情况下做出的。因为存储器受到了 日本厂很大的威胁,但是现在英特尔的芯片销售状况非常好,那么在这样的情况下,为什么会做出战略转折呢?

  贝:运转一家公司的一部分内容就是要着眼于未来,葛鲁夫先生在他的书里提到,一个管理人员的职责就是要预测战 略转折点,也就是说在不得不采取行动之前就要采取行动,在不得不做出变革之前就要做出变革。有时候听起来是不错的,如 果你的销售业绩不错,并且利润不错的时候,你可能会想这个系统不错,我不需要做出变革。但是我想,一个管理人员的主要 责任就是预期或者预测变革,在它发生之前就预测这些变革,然后再来改革公司适应这些变化,就是在变革对你公司有实质性 影响之前就进行改革,这就是我们公司一直试图所做的工作,并且世界上很多公司也这样做,他们在预期这些变革,他们意识 到他们必须对公司内部的管理风格等等方面进行改革。你们看到了这么一个世界上每个地方都可以发生这种变化。日本的NE C最近宣布要进行重组以便适应这方面的变化,美国惠普也宣布要进行重大的调整,还有杰克-韦尔奇先生,他是通用电气公 司的CEO,他把高级管理员聚到一起说,互联网已经来了。我知道互联网今年可能对你们不会有影响,你必须在你的计划当 中考虑到互联网,必须根据互联网的要求做出变化,这种变化实际上各地都在发生,这是高级管理人员应该尽的职责,他应该 做的工作,迫使有关机构来适应某种变化,在这种变化带来负面影响之前,就适应这个变化。

  段:我觉得企业和生物一样,就是生物的生态环境发生变化的时候,如果不调整自己就会灭绝,最有名的例子就是恐 龙,在恐龙时代,地上跑的、水里游的、天上飞的都是恐龙,那么为什么那么短的时间内就灭绝了呢?我想可能是生态环境的 变化。我们现在看到恐龙的化石和图片,脑袋都非常小,它的脑子不够聪明,所以没有调整,所以就灭绝了。企业也是一样, 特别是在现在这个时代,到了信息技术时代,企业的生态环境变化的速度是非常非常快的。企业在做出这种转折点的时候,我 认为最重要得考虑是两条:

  第一条要认清潮流,趋势是什么,这方面四通就有教训,90年代初,当时我们对潮流认识不清楚,我们被日本企业 那种依靠大规模生产在全世界取得的成功冲昏了头脑,我们觉得四通一个未来的发展方向就是认认真真学习日本企业,进行大 规模生产。所以从那个时候开始,我们集中精力办了这些大规模的合资生产企业,日本最著名的企业如三菱、富士、欧姆龙等 等,都和四通有合资公司,投了很多钱,进行大规模的生产制造,这就属于对潮流的研究不够。实际到后来,不要说我们这些 合资企业,连日本自己的企业,也因为这种规模生产造成了过剩。不适应网络经济的需求,它们也很困难。我们四通80年辉 煌,90年代就没有了。那么后来到了最近几年,我们就重新研究,所以认识到了网络经济的潮流,所以在杨宏儒博士的主持 下,四通全面的制定了新的发展战略。

  第二条,这个转折点必须特别研究的是,自己的比较优势是什么。潮流看清楚了,在这个潮流里面你能做什么。我认 为对四通来讲,一个基本的原则就是你必须做你最有优势的事情,就是你的这种特长,你的优势别人不具备,或者你比别人多 很多很多,只有形成你的比较优势,充分发挥你的比较优势,才能形成你的比较优势的竞争能力,才能够在这种转折时期选择 合适的项目进行发展。

  王:我觉得对一个职业管理者来讲,在你走投无路的时候,去做出转变是最容易的,因为你怎么变都不会错,你就算 不变也不会错。但是,在你的公司业务如日中天,发展状况不错的时候转变,这个时候呢,就需要极大的魄力。对于一个企业 家来讲,可能很重要的一点,在公司发展的时候,他要随时分析公司自己的实力,自己的长处(刚才说比较优势)。另外还要 看整个的产业,看整个外部的因素。在有机会的时候,你要很果断的抓住这个机会往前冲。这个转折不一定要在你走投无路的 时候,而是要看在你有好的机会,发现这个公司原来可以每年增长一倍,现在你忽然发现一个可以增长10倍的时候,你能不 能下决心去抓住它。而这个可能就会成为你的公司的转折点。

  主:现在的时代不同于恐龙时代了,现在速度发展得非常之快。要做出一个高、精、准的重大决策,要做出这么大的 战略转折,也是需要长期的一个思考时间的。那么这里面是不是存在着一定的矛盾呢?

  段:不要光靠你的眼睛和你的耳朵,而要通过你的朋友、你的合作者,他们的眼睛、他们的耳朵来增长你的知识,来 增长你对这个趋势、对潮流的判断力。不要追求尽善尽美。一个美国的网络专家,我忘了他的名字了,他说追求80%的正确 立即行动比那种100%的正确然后延迟行动要优秀的多,要好的多。

  王:(笑)80%是不是高了点。

  主:其实这也就说明,还是我们刚才谈到的,还是需要有一定的冒险精神的。那我知道现在英特尔它是倡导冒险的企 业文化,我知道贝瑞特先生您一生中最得意的事情是开F-16战斗机,是不是非要有您这样的冒险精神才能为一个网络时代 的大公司掌舵呢?

  贝:我认为飞F-16战斗机其实并不是风险,只不过是可以更快一点。另外我还想说一下,就是我第一次到中国, 听中国人用美国人的话来说明一个事情。一般来说,在中国总是用中国的谚语,或者说法,我非常赞同刚才所说的,追求80 %的正确,然后赶紧行动,这要比追求100%的正确慢慢行动要好的多。我觉得在应用技术的时候,我们一定要好好的想一 想,想互联网技术、计算机技术怎样帮助你更快的作出决定。实际上它们可以更快的帮你作出决定。我们不光是可以利用技术 来获得全球的数据和信息,而且我们可以利用这些技术,那些数据来帮助我们作出决定。我们知道那些很好的计算机算法,那 些很好的软件包,可以帮助你瞬间的进行数据分析,不管是工程的、市场营销的、还是销售的信息,都可以很快的分析出来, 这样你可以很好的管理企业。所以,我们应该利用这些技术,来使得我们更快的作出决策,使我们可以作出明智的决策。因此 我们可以利用技术来非常快的作出决定,这是非常好的一个方法。比如,你可以利用数据库里的信息,你可以利用计算机工具 来迅速的作出决定。这个快的决定绝对不是凭猜测作出来的。关于F-16战斗机,我觉得确实飞F-16战斗机是挺有意思 的。你驾驶着飞机往上飞,或者转来转去,就有点象管理公司一样,我觉得挺好的。

  主:企业的战略转折,在这里说很轻松,但真正要作出这个转折的时候,其实需要下很大的决心,有时候甚至是很痛 苦的。那么你们觉得这是不是对于企业家素质的要求就越来越高了?

  王:越来越高。因为,你这种战略转移往往拿着整个公司前途押了下去。如果是成功以后,那就是大家都高兴,大家 都给你很多的赞誉。但万一你失败了,可能你就翻不了身了。就是刚才所说的,我败完以后没法再战了,那我就完蛋了。所以 在这种情况下,一个公司真要作这种战略转折的时候,需要一个很大的勇气。特别是刚才提到,整个产业的变化速度是越来越 的。在作出这个战略转移,它的跨度也越来越大的时候,本来就要求你有更多的时间去思考。但市场上不允许你思考,特别公 司越大,你上面背的包袱也越大。这时候你要作出一个决定,我该作转移了,真的是要很大的勇气。在这种情况下,在国内我 也看到过很多公司事后“马后炮”去分析它的时候,可以说当时这个做错了那个做错了,但其实他不容易,没准他当时就做对 了。所以我觉得在企业界,成败论英雄是整个社会的一种心态。但是我觉得,我们也要给转弯以后失败的企业家以敬意,甚至 要给他更多的机会。

  贝:要使得公司往前发展,你必须有远见。高层管理人员必须作出好的决定,从而使你的公司不断的向前发展。我经 常想到我从新加坡总理李光耀那里所学到的经验。我们知道李光耀是一个非常强有力的国家领导人。他如果有了一些想法,想 往前发展的时候,有的人可能不同意他,他会跟那个人说,你其实是没想过。如果你仔细想想我的想法的话,你就会同意我的 想法。我觉得高层管理人员对公司的人来说,他们也应该采取这种做法。因为公司的领导人最终必须作出决策,他们必须非常 果断。他们可以用李光耀的这句话说服他的同仁。

  王:我好象以前就曾经这么跟段总说过(笑)。我想可能还有一个例子,四通利方的例子。就是95年的时候,我作 出一个决定,公司应该在海外融资。当时其他人还说我有点异想天开。当时环境的确非常不好,按当时的说法是非常冒险的。 当然我也得到了段总的一些支持,他说你可以试试看嘛,不行再回来。当然我们也经历了很长的时间,整个公司还有对方等等 ,整个事情我们用了一年将近两年的时间,然后才作成的。可以说在97年,我们融资成功了,对四通利方也是第一次,这也 是一次战略的转移。我想在这方面你跟你的股东、你的员工,跟所有的人讲的时候,你可能都需要好好想想,其实有机会成功 的,这是很好的一招。

  主:我觉得这也正象是我们看到的,一位美国的经济学家说的,说现在的公司,不再花很大的资源去放到未来不可预 测的战略上去,而是花很大的资源来创造应变的能力,也就是说要敏捷、迅速、灵活来应变,对现在这个环境作成反应。因为 无论是失败者还是成功者都需要面对无法预测的未来。

  王:我觉得这两点都是非常需要的。因为你在应变的时候,总得有一种指导思想,就是你得有一种准则。这个准则其 实就是你的一种长远的战略,在这种长远战略具备的情况下,你根据它来及时作成判断。我觉得这两点同时存在,对一个企业 家来说是最重要的。

  主:有一位网上的朋友想问问贝瑞特先生,英特尔公司在全球芯片市场上的占有率并不比微软在操作系统所占的比例 低,但是为什么受到指责的只有微软而没有英特尔呢?是不是英特尔有什么高招呢?

  贝:我不知道有什么高招可言,我不知道比尔-盖茨是不是站在旁边呀?(笑)我不知道比尔-盖茨是不是在听我讲 呀,关于微软我不想作什么评论,只是想谈一谈有的公司所面临的一些问题,可能是跟管理有关的。我觉得其实市场份额不是 什么问题。在美国,微软这个事情其实司法部并不是针对它的市场份额而言的,司法部更多的考虑它的管理做法。我们英特尔 公司管理方面的做法一直非常注意,总是尽量的努力保证我们管理做法非常合适,也许你可以跟比尔-盖茨再谈一谈我们刚才 所说的看法,让他再说说他对微软的看法。

  主:在经济学有这样一种说法,当一个公司垄断超过73.9%的时候,它会走到自己的反面。我们知道英特尔公司 在市场上占有率这么大,有没有这样的担心?

  贝:没有。我觉得我们的市场份额还不够大,我希望市场份额再大一点。事实上,我觉得竞争对人们都有好处,我们 也有竞争,我们一直都有竞争,我非常喜欢竞争。因为这使得我们公司做得越来越好。我再回到早些时候讨论的议题中,我也 希望当赢家,当赢家当然是好的。竞争对人们是有好处的,它能够推动技术更快的发展。我认为实际上关于市场份额,没有什 么一定的市场份额会使你成为好公司或坏公司,我只是觉得市场上,必须遵守各种各样的规则,必须适应市场,必须遵守规则 ,如果说你遵守规则的话,我觉得没事儿。我觉得如果市场份额再大一点,也挺好的(笑)。我希望市场份额再大一点。

  主:还有一个问题是问段先生的,请您谈一谈您从四通公司的董事长,一个总裁到一个(中关村)村长的变化。

  段:我认为我去中关村(当村长)这个事情本身有三个意义。第一说明了北京市政府发展中关村高科技园区的这种决 心,它实际上是从一个民营企业选择一个人到一个国营企业里边去,担任中关村科技公司的领导,表现了它要动员全社会的力 量,要举全市之力来建设好中关村科技园区,这是第一意义。第二个意义我认为,北京市政府领导作出这个决策应该说是很不 简单的,因为中关村公司是一个国有企业,它是有级别的。从一个民营企业选择一个人来作,说明了北京市政府在发展中关村 园区路线的选择上采取了一种改革开放的方式来做,采取一种市场的运作方式来做,来发展和建设中关村园区。第三个意义, 我认为这是对中关村许多象四通这种民营企业过去15年成功成长道路的一种充分的肯定。至于个人的原因,可能因为我毕竟 作过一个纯粹的民有、民办、民营的企业,在中关村已经干了15年了,不能说成功的经验有多少,但是失败的教训很多。我 认为人们在失败中学到的东西往往比在成功中学到的更为宝贵。我自己的定义是应征入伍。

  观众:中国有句谚语是,穿鞋的怕光脚的,我想问贝瑞特先生,英特尔在转向Internet的过程中,您是怕穿 鞋的还是怕光脚的,您是怕跟您穿一样鞋的人还是怕跟您穿不一样鞋的人,您是怕跟您穿一样颜色鞋的人还是怕跟您穿不一样 颜色鞋的人呢?

  主:这个问题很难回答。

  贝:(脱去一只鞋)我觉得很容易,我把一只鞋脱掉就行了,这样我既有没有穿鞋的脚,又有穿鞋的脚,既不是光脚 的,也不是穿鞋的,不知道这样的回答他是否满意?我想呢,真正偏执的人,他们既害怕穿鞋的,也害怕光脚的。真正偏执的 人实际上每个人都害怕,因此应该关注来自所有的方向的竞争对手,他们既可以来自你熟悉的人,又可以来自那些不熟悉的人 。

  主:好,谢谢三位到场。谢谢!

四通新浪英特尔总裁中央电视台对话全文(上)

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