企业负债率过高、资本金不足，是很多国有企业发展中亟待解决的问题。由于企业发展中多需注入资金，以致企业越 是高速发展，借贷往往越多，资产负债率也就越高。

　　而海信却能反其道而行之，在七年中，销售收入、利润等各项指标增长了20倍，分别达到101亿元和2.3亿元 ；而资产负债率却从1992年的72%下降到1999年的57%。其中奥妙何在？

　　海信集团总裁周厚健说，这主要在于两点，一是提高资产运营效益，二是加强日常财务管理，提高资金运作效率。

　　启示之一投入流动资金，提高资产运营效益

　　周厚健认为，企业仅靠产品经营，很难出现裂变式发展。几年来，海信严格遵守有关法律法规，大胆而灵活地进行探 索，从运营本企业的有限资产扩展至社会上丰富的存量资产，使企业发展出现突飞猛进。

　　当然，资本运营也有风险，如果所调控的资产不能盘活，这样的资产越多，企业负担就会越重，甚至可能导致垮台。 周厚健说，海信从年产20万台电视的生产能力迅速发展到300万台的同时，能够有效地规避资产运营风险，在种种原因中 ，关键的一点是资产运营思路基本正确，保证了投入的资金基本都是流动资金，增加的都是有效资产。

　　那么有效资产从哪里来，或者说怎样才能规避资产运营风险？海信在实践中探索出的成功做法很多。

　　比如，投资控股。以淄博电视机厂为例，该厂原是电子部彩电生产定点企业，由于种种原因濒临破产。海信投资现金 1500万元，并以产品技术与制造工艺作为无形资产折价一并投入，占公司51%的股份；

　　淄博厂则以厂房设备等投资占49%的股份，共同组建淄博海信电子有限公司。新公司不承担淄博厂的任何债务，并 与海信保持明确的利益边界。合资后，淄博海信1995年利润达到800万元，占淄博电子行业的60%，成为首家赢利大 户。海信以这种方式通过有选择的合资，在淄博、贵州、辽宁先后建立了三个彩电基地，净增单班90万台彩电生产能力。

　　又如债转股。海信通过把临沂电讯四厂和山东肥城电视机厂拖欠海信的债务转变成股权，投入技术、管理、品牌、设 备等无形和有形资产，与这两个企业的厂房、生产设备等存量资产合资，先后建成临沂海信和肥城海信两个年产25万台电视 机的出口生产基地，使两个陷入困境的企业重新焕发了生机，也使原来海信在这两个企业的几乎没有希望收回的债务变成了有 效资产。

　　还有股份制改造。海信通过进入资本市场为高科技产业发展源源不断地筹集流动资金。1997年4月，海信集团通 过将其下属的电视事业部进行资产剥离，在上海证券交易所上市，募集资金4.2亿元。今年，海信又扩股增容，募集资金2 .26亿元。

　　运用种种资产运营方式，海信已先后兼并或控股了山东、贵阳、辽宁等地的六家企业，使这些企业摆脱了困境，重现 生机。而海信集团则通过输出品牌、技术、管理、企业文化，用3亿元调控了30亿元的社会闲置资产，使有效资产迅速增加 ，净资产由5年前的0.89亿元扩张至1999年底的15亿元，同时达到了年产400万台电视机的生产能力。

　　启示之二严格财务管理，提高资金运作效率

　　强化资金成本意识，提高资金运作效率，是海信在六年的高速扩张中成功降低资产负债率的又一个原因。

　　海信集团财务中心主任肖建林介绍，为了提高资金运作效率，海信于1997年成立资金结算中心，使集团资金从各 股份公司分散运作改为由集团公司统一调度、统贷统还。不仅可以避免决策的疏漏和使用上的浪费，更主要的是可以利用各控 股公司资金使用上的时间差，使一个亿的资金贷出3个亿的效益。

　　在提高资金使用效率上，海信还摸索出很多行之有效的作法：

　　--选择最佳付款时间。比如，对显像管提前3个月付款，就可以降低显像管支出3%至5%。

　　--盘活存量资产。在被兼并企业的设备中有一台模具注塑机，卖不出好价钱，海信以租赁方式交集团内临时需用的 股份公司轮流使用，盘活了这一存量资产。

　　海信通过定期盘点，及时调整资产使用效果，目前已累计盘出现有资产效益上千万元。

　　--严把流动资金使用关。为了做到健康发展，海信将流动资金基本都用于技术改造、技术开发。

　　--努力做到零库存。彩电曾经6次降价，为了预防今后再出现其他企业存货大量冲击市场的局面，海信产品的周转 速度从原来的3个月压缩到现在的1.5个月，基本做到零库存。

　　同时海信着手清理、压缩债务。由于提高了资金运作效率，使海信在高速扩张中，能够提前归还银行贷款2亿元，使 贷款数额从1998年的11个亿，下降到1999年的8个亿。

　　本报记者吕贤如周立文